第六届袁宝华企业管理金奖获奖企业家
傅成玉， 1951年7月出生，毕业于东北石油学院地质学系和美国南加州大学石油工程系，石油工程专业硕士。在石油行业有逾30年的工作经历。2003年10月起，任中国海洋石油总公司总经理、党组书记，兼任中国海洋石油有限公司（简称中国海油）董事长、首席执行官。2007年10月，在党的十七大上当选为中央纪律检查委员会委员。
傅成玉是具有坚定的政治立场、宽广的国际视野和丰富的管理经验的国企领导人，在国内外特别是国际海洋石油行业享有较高声望和影响力的企业家。傅成玉积极履行国有企业肩负的政治责任、经济责任和社会责任，着眼建设国际一流能源公司战略目标，他坚持解放思想、锐意改革、开拓进取，带领公司实现了高效高速发展。从2003年到2009年，中国海油销售收入从521亿元上升到2218亿元，增长了325%；利润总额从144亿元增加至520亿元，增长了261%；总资产从1167亿元上升到5247亿元，增长了350%；净资产从676亿元增加至3240亿元，增长了379%；国内油气产量从2601万吨提高到4766万吨，增长了83%；用总资产和净资产衡量，相当于用六年时间再造了将近四个中国海油。2007年，公司入选《财富》杂志“全球500强”，排名第469位，2009年跃升为318位。2009年，公司入选美国《商业周刊》全球最佳企业排行榜，排名第16位，是中国内地唯一一家入选企业。在实现高效高速发展的同时，公司没有发生重大责任事故及重大安全环保事故，没有发生重大投资决策失误。
在傅成玉的带领下，中国海油不仅实现了快速的增量式发展，而且实现了产业结构优化，公司综合实力、核心竞争力和可持续发展能力的大幅提升。在产业布局上，完成了从上游到中下游一体化的跨越，实现了具有国际一流水准的惠州炼油项目的成功投产，以及长三角、珠三角和环渤海湾地区炼化产业布局的全面展开，使公司从一个纯粹的上游公司发展成为上中下游一体化的全产业链公司；在作业能力上，实现了从浅水到深水的跨越，在深水技术、装备、人才等方面开展了卓有成效的工作，为开发深水油气资源打下了坚实基础；在经营领域实现了从国内到国际的跨越，公司在全球近二十个国家和地区进行勘探开发作业，全球布局和作业能力全面提升；在能源生产结构上，实现了从传统能源到传统能源与新能源相结合的跨越，公司在海上风电、煤基清洁能源、电动汽车能源及生物质能等领域实现了良好开局，为构建清洁、低碳、多元的新型能源生产体系打下了基础。
傅成玉具有卓越的战略管理能力，他遵照科学发展观精神提出的“协调发展战略、科技领先战略、人才兴企战略、低成本战略”和“三个坚持”、“三个统筹”及“正确处理九大关系”的发展策略，为中国海油近年来的高效高速发展发挥了重要的领航作用；傅成玉具有勇于开拓的探索创新精神，他致力实现企业管理的国际标准和中国特色的有机结合，探索形成了“专业化发展、市场化运作、差异化竞争、集团化管理”的管理模式，打造了独具特色的竞争力结构，使中国海油在高度国际化且竞争异常激烈的行业领域中始终保持强劲的成长性；傅成玉具有较强的总揽全局的能力和高超的管理艺术，带领班子秉承“立足整体搞活公司国有资产，立足提高集团综合竞争力，秉承全体员工与企业共同发展”的理念推进公司改革，完成了存续企业的改革，实现了传统国有企业向现代企业制度的转变；傅成玉高扬“红色管理”文化，努力从国有企业的优良传统中挖掘管理资源，不断将国有企业的政治优势、组织优势和制度优势转化为公司的核心竞争优势，取得良好成效；傅成玉具有强烈的社会责任感，带领公司大力开展环境保护，积极投身全球应对气候变化共同行动，积极开展扶贫济困等社会公益活动，他领导的中国海油正逐步建设成为“富有高度社会责任感、广泛受人尊重的国际一流能源公司”。
傅成玉具有良好的品格修养和严格的自律精神，时刻把自己置于制度的约束和干部群众的监督之下，率先垂范，以身作则，脚踏实地，埋头苦干，励精图治，廉洁自律，得到了公司干部员工高度尊敬和拥护。
马蔚华1999年3月起任招商银行党委书记、执行董事、行长兼首席执行官，现兼任招商信诺人寿保险有限公司董事长、招商基金管理有限公司董事长及香港永隆银行有限公司董事长，招商局集团公司董事。第十届全国人大代表，第十一届全国政协委员。
马蔚华执掌招商银行11年多来，在银监会和招商银行董事会的领导下，团结带领班子成员和全行干部员工，开拓进取，真抓实干，使招商银行实现了又好又快发展，为我国金融业的改革开放作出了积极探索。
截至2008年末，招商银行资产总额1.5万亿元，增长近10倍；资本净额875亿元，增长超过10倍；网点近700家，增长4倍多；员工3.7万人，增长5倍多。2008年净利润204亿元，是1998年的14.6倍，均增幅31%，复合增长率居国内商业银行首位。2008年净资产收益率达28.58％，在国内商业银行中名列前矛。
凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和出色的经营业绩，招商银行在海内外屡获殊荣。近年来，招商银行入围英国《金融时报》世界级品牌81位及全球企业品牌价值增幅第一位，荣膺《福布斯》全球最具声望大企业600强第24位和《华尔街日报》中国最受尊敬企业第一名，多次囊括英国《投资者关系》六项大奖，荣获《亚洲银行家》授予的三次“中国最佳零售银行”、连续五次获“中国最佳股份制零售银行”等殊荣；美国哈佛大学、瑞士洛桑管理管理学院以及北京大学、清华大学等国内外著名高校，均编写了招商银行的教学案例。11年间，马蔚华获得个人荣誉及奖项60余项。2007、2008 年,被美国《机构投资者》杂志评为亚洲最佳CEO和亚洲银行业领袖,被《亚洲金融》评为“2009年度亚洲最佳CEO”，在中央电视台“2009CCTV年度经济人物”颁奖典礼上，被评为“中国经济十年商业领袖”。
马蔚华将国际先进经验、中国传统文化与中国国情、招商银行实际紧密地结合起来，创造性地提出了一系列经营管理思想与理念，并卓有成效地付诸实施。第一，他提出了“早一点，快一点，好一点”的战略指导思想，以超前的思维和眼光，制定了“业务网络化、资本市场化、发展国际化”三部曲及二次转型的五大战略，使招商银行始终在战略上领先国内同业；第二，他高度重视管理思想的创新，总结提炼了“因您而变，因势而变”，“效益、质量、规模协调发展思想”，“理性地对待市场，理性地对待同业，理性地对待自己”，“正确处理管理与发展、收益与风险、长远利益与短期利益、股东客户和员工利益、制度建设与文化建设五大关系”，“变规模导向为价值导向等‘十变’”的新理念，并在全行不遗余力地宣导，使招商银行始终保持创新活力；第三，他视企业文化为核心竞争力，不断丰富和发展招银文化，并使之深入人心，形成了独特的服务文化、创新文化、风险文化、人本文化，使全行的执行力、凝聚力大大增强，为招商银行在激烈市场竞争中脱颖而出提供了有力保障；第四，他对品牌营销充满着激情，并表现出独到的眼光与出众的才能，充分利用在政界、商界、学界与传媒界的良好人脉，大力营销招商银行，使招商银行在国内外的品牌形象和社会影响力明显提升；第五，他洞察客户需求，以客户为中心实施经营与管理，使招商银行优质服务的口碑得以不断传承和光大；第六，他运用辩证唯物主义和中国传统文化的精髓，一分为二地处理市场与风险、运营与合规等经营管理中的众多矛盾，使招商银行稳健和谐发展；第七，他具有国际视野，带领招商银行成功地设立了纽约分行，成为美国实施《加强外国银行监管法》17年后第一家进入美国市场的中资银行，全资并购了香港永隆银行，被英国《金融时报》誉为“不可复制的案例”；第八，他将企业社会责任纳入全行战略范畴，组织开展了对云南永仁、武定两县的十年定点帮扶工作，热情参与社会救灾，在30余所高校设立奖教、奖学金，热心参与各种公益社团组织，带领招商银行成为负责任的企业公民。
马蔚华坚持加强理论研究，围绕金融业改革发展问题撰写了大量论著，特别是在关于商业银行经营管理的理论与方法上形成了不少有价值的学术见解。其中，曾在《人民日报》等国内外权威报刊杂志上发表文章超过140多篇；公开发表专著、合著著作近10部。担任全国人大委员、全国政协委员期间，他积极建言献策，提出了加快推进中国银行业国际化、大力发展中小企业金融业务和推动企业认真履行社会责任等意见和建议。
王永健1960年出生，1982年毕业于华东石油学院。28年来，他扎根燕山石化，从技术专家一步步成长为管理专家，教授级高级工程师，2009年获得“全国五一劳动奖章”，被选举为党的十七大代表、北京市委委员。
中国石化集团北京燕山石化公司（简称燕山石化）是我国建厂最早、规模最大的现代石化企业之一，从全国第一个炼化一体化企业、第一套大型乙烯装置建设、第一个进行乙烯改扩建到第一家生产欧Ⅳ油品的千万吨级炼油基地，为中国石化工业的发展做出了有益的探索和实践。特别是2004年以来，王永健带领全体员工共同努力，探索出了一条符合首都区位特点和石化产业发展趋势的科学发展之路，建立起了一套符合现代管理理念的体制架构和管理体系，保持了企业持续健康发展的强劲势头。
随着首都资源环境约束的加大和我国石化工业布局调整的加快，燕山石化面临如何生存和发展的严峻考验。王永健深刻认识到，燕山石化必须转变发展理念和发展方式，依靠科技进步、管理创新、深化改革、提高职工素质，实现企业科学发展。他提出“产品特色突出、技术实力雄厚、管理科学规范、员工素质优良、文化独特鲜明、发展持续稳定”的发展思路，坚持走“资源节约型、环境友好型、科技创新型、本质安全型”的发展道路，推动了企业又好又快发展。他积极推动清洁生产、节水减排、节能环保，实现了化工区空气质量连续三年好于北京城区的历史性转变。依托老炼油基地实施升级改造，建成中国首个千万吨级欧Ⅳ标准油品生产基地，兑现了北京向国际奥委会的郑重承诺。五年间油品质量实现三次大跨越，走完了发达国家十几年的油品升级之路。他重视自主创新，优化产品结构，丁基橡胶、苯酚丙酮、1-己烯等国内“独一无二”、“数一数二”的产品顶替进口、旺销全国，成功开发出“神舟”飞船、海军新型舰艇专用材料和奥运“鸟巢”座椅料，为国民经济和国防建设作出了应有贡献。他带领企业积极应对国际金融危机给石化行业带来的严峻挑战，使燕山石化历经环保压力加大、原油价格异动、金融危机冲击，业绩却逆风飞扬，“从容迈过三道坎”。
王永健是中国较早接受MBA系统教育的企业管理者。他坚持以人为本、依法治企，努力探索中国特色国有企业管理模式，在“信息化控制、专业化体制、精细化管理、量化考评”方面进行了卓有成效的探索。他确立了“授权管理，激励劳动，嘉奖立功”治企方略，倡导“精心工作，止于至善”工作理念。在创新管理体制机制中，他提出“以专业化带动扁平化、以扁平化促进管理现代化”，建立了分工明确的核心业务层、辅助业务层、专业服务层三层组织架构，管理层次由三级变为两级，有效地推动了燕山石化由传统企业向现代企业的转型。
王永健坚持“员工与企业共同成长，企业与社会和谐发展”的核心价值观，肩负起“大企业要为国家作大贡献”的使命，勇于承担社会责任。他科学调整燕山区域布局，修路架桥，改善职工生产生活环境，开展集资建房，保障职工“安全体面的工作，健康舒适的生活”，共同建设生产发展、生态友好的和谐社区。在历次成品油供应紧张时期，燕山石化都自觉承担“价格倒挂”巨额损失，确保首都成品油供应。在“非典”肆虐期间，为1200名解放军医护人员提供轮休基地，确保了首都消毒液原料供应。在汶川特大地震期间，紧急提供2068吨灾区航空用油，支持抗震救灾。
在王永健的领导下，燕山石化 2004年至2009年，累计加工原油5377万吨，生产乙烯481万吨，实现销售收入3200亿元，利润72亿元，税金228亿元。2009年与2004年比，原油加工量提高38%，而工业用新鲜水总量下降46%，外排污水总量下降77%，万元产值能耗下降39%。燕山石化先后荣获“国家职业卫生示范企业”、“全国企业文化示范基地”、“节能减排十大功勋企业”、“中华环境友好企业”和“全国五一劳动奖状”等。
如今，以燕山石化为核心区域的北京石化新材料科技产业基地建设蓬勃展开，2010年1月成为工信部批准的首批“国家新型工业化产业示范基地”，燕山石化又迎来新的发展阶段。
詹纯新生于1955年4月，博士，研究员，长沙中联重工科技发展股份有限公司（简称中联重科）董事长、首席执行官、党委书记。在从事企业经营管理的18年中，詹纯新不但白手起家、领导壮大了一个企业，使中联重科持续高速发展，而且在科研院所转制、企业管理创新、全球化发展等方面作出了许多开创性的贡献。
中联重科的母体——长沙建设机械研究院，是国内主要从事建设机械科研开发和行业技术的归口院所。在计划经济时代依靠国家每年400多万元的拨款勉强维持运转。1992年，时任长沙建设机械研究院副院长的詹纯新带领7名员工借款起步，创立中联重科，开始了探索应用型研究院市场化生存发展的新路径。
通过持续的体制改革，詹纯新领导中联重科完成了从研究院到国有企业、股份制公司、跨国公司的转变。2009年，公司营业收入300多亿元，利税40多亿元。
詹纯新将中联重的科企业文化理念凝练为“至诚无息，博厚悠远”，以此为基点，逐步形成了由“一元、二维、三公、四德、五心、六勤、七能、八品”构成的企业文化体系。中联文化以其博大厚重、兼容并蓄的力量，契合了企业全球化发展的需要，不仅成为企业跨国运营内在凝聚力的源泉，而且成为企业获得全球公信力的源泉。
詹纯新确立了中联重科适应国际化发展的事业部模式，他认为在企业的组织架构中，首席执行官是一个点，分管领导及总部职能部门是多条“线”，各事业部是多个“面”，詹纯新用“50字管理方针”驾驭全局：管理的总体思路是“点控线，线联面，线面贯通，点面互动”；职能部门的管理原则是“整合资源、目标管理、过程监控、服务协调”；事业部的运行规则是“人、财、物、产、供、销、分配相对独立；集中决策、自主经营”。中联重科的事业部模式在“50字方针”的指导下，形成了规范的管理秩序，做到了权责明确、信息畅通、激励有效、监控严格、收放自如，消除了传统事业部模式的弊端，在跨国经营中发挥了重要作用。
詹纯新领导中联重科经历了九次跨地域、跨国界的并购整合，都取得了显著成果，其中2003年对浦沅集团的重组并购和2008年对意大利CIFA的收购，规模之大、整合之难为中国工程机械发展史上所罕见。詹纯新带领管理团队，以核心价值观和企业文化的认同为基础，以无形资产激活有形资产，在潜移默化中实现融合与协同，使加盟中联重科的企业重新焕发生机，被业界誉为重组并购的“中联模式”。
根据行业发展规律和企业特点，詹纯新提出中联重科的发展战略是“裂变+聚变=全球化”。裂变是“分”，即按产品类别组团，通过内生式发展和国内并购，形成多个相对独立的事业部，做精做强各类产品。聚变是“合”，即以全球并购为手段，使国内事业部与国外同专业的企业聚合，形成跨国事业部。持续的裂变和聚变，形成多个跨国事业部，打造全球化企业。2008年，中联重科并购意大利CIFA公司的聚变，使中联重科牢牢占据了混凝土机械全球第一的位置。
詹纯新正在探索如何用好并购CIFA的成功经验，使中联重科的品牌影响力进一步增强，而且能为中国企业的海外并购和全球资源整合提供可资借鉴的经验。
詹纯新认为，企业超越利润而存在是一种至高的境界。在他的倡导下，每年7月，中联重科都会组织“爱心改变命运”活动，一大批贫困学子因此得以梦圆大学；每年3月，中联人都会走到一起，向“内部救助基金”捐款，目前基金规模已超过3千万元；在2008年抗震救灾中，詹纯新连夜指挥中联救援队入川，是第一支到达震中的大型机械化救援队，直接投入超过3000万元，并被评为“全国抗震救灾英雄集体”、“抗震救灾先进基层党组织”。中联重科为公益事业累计投入已超亿元，在承担企业公民的社会责任方面起到了模范作用。
王会生自2003年1月起担任国家开发投资公司（简称国投）党组书记、总经理以来，他与公司领导班子成员一起，带领公司员工进行“二次创业”，取得丰硕成果。截止2009年底，国投资产总额已经达到2096亿元，实现利润55亿元，分别是二次创业之初的2.86倍和6.47倍，连续五年获得国务院国资委经营业绩考核A级，在中央企业第一任期考核中被评为“业绩优秀企业”。
王会生大胆创新，锐意改革，致力于打造一流的投资控股公司,努力探索投资控股公司的运作模式，建立起适应公司发展和管理需要的管理体制和经营机制，不断创造出新的管理成果。国投及投资企业连续七年获得国家级企业管理创新成果奖。
王会生提出，“办企业一是为出资人，二是为社会，三是为员工”， 确立了“三为”企业宗旨，并着力培育以“三为”为核心的企业文化。坚持“和谐为本，创造财富，科学发展”的核心价值观，较好地处理了国家、企业和员工个人三者利益关系，实现各方共赢的良好局面。
王会生提出，在现阶段投资控股公司要实行“资产经营与资本经营相结合”，探索国有投资控股公司的资本经营运作模式。他带领公司员工按照“阶段性持股”的经营理念开展资本经营，通过“股权投资——股权管理——股权经营”，实现了国有资产保值增值。
王会生上任伊始，就把发展作为公司的第一要务，提出了打造一流的投资控股公司的战略发展目标，以此引领公司发展。在他的带领下公司制定了构建实业、金融服务业和资产经营“三足鼎立”的业务框架，实施区域发展战略、协同发展战略、节能环保新能源战略、“一流”战略和“走出去”战略。在中西部地区和国家重点发展区域投资基础性、资源性和高科技产业，发挥投资控股公司在国民经济发展中的投资导向作用，促进国有经济合理布局和结构调整。
王会生慎重对待每一个项目的投资决策，构建并实施了科学完善的投资决策体系和流程，从投资项目的选择、评估、决策到实施，进行流程控制。充分发挥职能部门作用，从不同侧面对投资项目提出独立评价意见；借助社会专家力量，为公司投资决策把关；由总经理办公会进行集中讨论和决策，保证决策的民主和科学。
为应对国际金融危机对公司经营的影响，王会生充分利用公司内外研究力量，加强对宏观经济形势的分析研究，加强对经济发展周期性规律的认识、理解和应对，通过适时调整投资节奏，加大结构调整，进军节能环保和新能源领域，加强资金集中管理，打造“煤—电—港—航”产业链，进行全面风险管理，保持公司平稳健康发展。
王会生针对投资控股公司涉及的行业和领域多、情况差别大等特点，适时改革公司组织机构、明确管理关系，建立以资本为纽带的母子公司管理体制，实施“集团化、专业化、差异化”管理，将对投资企业的管理内容分解为若干管理要素，确定不同的管理要素分别由总部、子公司和投资企业进行管理，在总部、子公司和投资企业三个层级之间建立起分工合理、职责明确，又相互配合、清晰有序的管理体系。
王会生认为企业管理的核心是人的管理。他把人看作企业的黄金资本，从岗位管理入手，设置“管理职务序列”和“专业职务序列”两条发展通道，设计了与企业长远发展目标相适应、满足不同人才成长需求、激励员工多做贡献的职业生涯管理体系，构建了员工职业生涯发展平台。
王会生坚持企业与环境和社会协调发展。他带领公司员工积极践行企业经济发展责任、安全环保责任、员工成长责任和企业公民责任，带动了国有投资控股公司观念的更新和管理水平的提升。
创办一流投资企业，运用一流管理手段，创造一流经营业绩，实现一流投资控股公司发展目标，是王会生的理想追求。
